Par Maître Tom Bonnifay — Vouland Avocats, Marseille

La politique d’entreprise n’est pas qu’un plan d’affaires : c’est un vecteur juridique.
Depuis l’arrêt France Télécom du 21 janvier 2025, la chambre criminelle reconnaît le harcèlement moral institutionnel, c’est-à-dire un harcèlement né d’une politique décidée au sommet et mise en œuvre en connaissance de cause. Le juge précise même ce qu’est une politique d’entreprise : « l’ensemble des décisions prises par les dirigeants ou organes dirigeants visant à établir les modes de gouvernance et d’action ».
Mais la jurisprudence utilisait déjà ce levier — parfois pour imputer des infractions d’affaires (escroquerie, pratiques trompeuses, corruption), parfois pour structurer la conformité (Sapin II, AFA).

I — Quand la politique d’entreprise favorise l’infraction

1) L’élément matériel : des actes répétés et généralisés

Une politique ne se juge pas dans l’abstrait : elle se voit. Consignes, scripts commerciaux, rabais systématiques, cadeaux, annonces… Le juge retient la répétition et la généralisation des pratiques pour caractériser l’acte :

• Pratiques commerciales trompeuses / escroquerie : dispositifs “systématiques” imposés à l’équipe.
• Corruption d’agent public étranger : multiplication de paiements illicites comme expression d’une politique de groupe.
  Effet procédural : ces séries peuvent être lues comme une opération unique ou continuée, ce qui repousse le point de départ de la prescription au dernier acte.

2) L’élément moral : la volonté se déduit du modèle

La politique d’entreprise révèle la priorité économique et la volonté des dirigeants.
La mauvaise foi se déduit :

• d’un changement délibéré de procédé pour éluder une règle (ex. contournement du démarchage) ;
• des fonctions/expérience du dirigeant : « il ne peut se retrancher derrière l’ignorance ».
  Le mobile concurrentiel reste juridiquement indifférent : la fin ne justifie pas les moyens.

3) La chaîne des responsabilités : auteur, dirigeant de fait, complices

• Dirigeant (de droit ou de fait) : participation à la définition et à la direction de la politique = indice majeur.
• Délégation de pouvoirs : possible pour l’exécution, rarement pour le cœur décisionnel (le “noyau dur” de direction n’est pas délégable).
• Complicité : les cadres exécutants peuvent être complices (collaboration/instigation) si la politique est appliquée sous leur conduite.
  Dans France Télécom, les concepteurs ont été auteurs, les cadres complices : un choix symbolique qui recentre la responsabilité au sommet.

II — Quand la politique d’entreprise prévient l’infraction

1) Sapin II & AFA : du “tone at the top” à la preuve de loyauté

La loi Sapin II impose aux grandes entreprises un dispositif anticorruption en 8 volets ; l’AFA l’opérationnalise :

• Engagement de l’instance dirigeante (tone at the top), moyens dédiés, indicateurs, audits.
• Cartographie des risques (pierre angulaire) et mesures de maîtrise.
• Culture de conformité + tolérance zéro : communication interne/externe, sanctions disciplinaires effectives et connues (anonymisées).

2) Un corpus de politiques “satellites”

La conformité vit dans des politiques sectorielles : achats, RH, tarification, cadeaux & invitations, sponsoring, lobbying, conflits d’intérêts, frais, cumuls d’activités…
Exemple clé : Politique “cadeaux & invitations”

• Périmètre (qui ? salariés/dirigeants/tierce partie), règles (interdiction/autorisation/déclaration préalable), seuils, fréquence, registre dédié.
• Contrôles croisés (hiérarchiques, comptables, internes) : sans contrôle, la politique reste déclarative.

Une politique efficace est écrite, diffusée, tracée, contrôlée.

Ce que doivent faire les directions juridiques & compliance (pratique)

1) Énoncer ce qui est non délégable

• Sanctuariser dans une Charte de direction ce qui relève du pouvoir propre (réorgs sensibles, objectifs RH “durs”, canaux de vente à risque).

2) Prouver le “tone at the top”

• Préface dirigeant du Code de conduite ; rapports périodiques au CA ; indicateurs de mise en œuvre ; sanctions réellement prononcées.

3) Cartographier “politique → risque pénal”

• Pour chaque politique (commerciale, RH, achats), lier actes → risques d’infractions (tromperie, corruption, harcèlement, discrimination) → contrôles.

4) Former les lignes managériales

• 2h “Politique vs. infraction” : ce qui est permis d’objectiver, ce qui est interdit d’exiger ; cas pratiques locaux.

5) Jour J (enquête / perquisition)

• Narratif unique documenté de la politique ; matrice décision → instruction → contrôle ; gestion de la parole (éviter l’auto-incrimination informelle).

Notre position — Le style, la règle, la preuve

Chez Vouland Avocats, nous défendons l’entreprise et ses dirigeants sur ces lignes de crête : faire une politique, prouver la conformité, désamorcer la dérive pénale.
Notre méthode : cadrer, documenter, contrôler — pour que la stratégie ne devienne jamais une incrimination.

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Références (sélection)

• Cass. crim., 21 janv. 2025, n° 22-87.145 (harcèlement moral institutionnel).
• Décisions sur pratiques trompeuses/escroquerie/corruption : ex. Cass. crim., 22 févr. 2022 (pratiques commerciales trompeuses) ; 16 juin 2021 (corruption agent public étranger).
• Sapin II (L. n° 2016-1691, art. 17) & AFA, Recommandations 2021, Guide « Cadeaux & invitations » 2020.