Comprendre une entreprise avant de comprendre les faits
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Comprendre une entreprise avant de comprendre les faits
Réflexions sur la place de la culture d’entreprise dans les enquêtes internes, à partir des travaux de Jean-Baptiste Loriot
« Les acteurs vont se saisir des failles ou simplement s’adapter à leur environnement professionnel pour les besoins de leurs opérations. »
Cette phrase n’est pas issue d’un guide pratique consacré aux enquêtes internes. Elle ne figure pas davantage dans les recommandations de l’Agence française anticorruption. Elle est empruntée aux travaux de Jean-Baptiste Loriot, auteur d’une thèse intitulée À la recherche d’une analyse systémique de la corruption, soutenue le 10 décembre 2024 à l’Université Toulouse Capitole sous la direction du professeur Marc Segonds.
L’intuition qui la sous-tend est simple : les comportements ne se développent jamais indépendamment de l’environnement dans lequel ils apparaissent.
Les acteurs composent avec une organisation, des objectifs, des procédures, des usages et des rapports de pouvoir. Ils peuvent en exploiter les failles. Ils peuvent aussi, sans nécessairement rechercher leur contournement, s’adapter progressivement aux pratiques qui se sont installées autour d’eux.
À première vue, cette observation paraît ne concerner que les faits de corruption.
Elle dépasse pourtant largement ce seul champ.
Elle invite à repenser la manière dont l’avocat aborde une entreprise lorsqu’il intervient dans le cadre d’une enquête interne, d’une mission de conformité ou de la défense pénale d’une personne morale ou de ses dirigeants.
Depuis plusieurs années, les entreprises disposent de référentiels méthodologiques nombreux et de grande qualité. Les recommandations de l’AFA, le Guide pratique relatif aux enquêtes internes anticorruption publié conjointement par l’AFA et le Parquet national financier, ou encore le Guide de l’enquête interne élaboré par l’Association française des juristes d’entreprise et le Cercle d’éthique des affaires décrivent les principales étapes d’une enquête : son déclenchement, sa gouvernance, le choix des enquêteurs, la préservation des preuves, les auditions, la rédaction du rapport et les suites susceptibles d’être données aux faits établis.
Ces textes répondent à une question essentielle :
Comment conduire une enquête interne ?
Ils répondent moins directement à une autre question, pourtant décisive :
Comment comprendre réellement l’entreprise dans laquelle cette enquête est menée ?
C’est précisément sur ce point que les travaux de Jean-Baptiste Loriot paraissent particulièrement stimulants.
L’auteur ne propose pas seulement d’étudier la relation entre un corrupteur et un corrompu. Son analyse systémique conduit à observer le système dans lequel cette relation s’inscrit : ses acteurs, leurs interactions, leurs contraintes, les règles formelles, les usages informels et les influences exercées par l’environnement. Sa recherche repose notamment sur l’étude empirique de cent affaires de corruption et sur la confrontation de travaux issus de plusieurs disciplines.
Cette approche peut utilement nourrir la pratique des enquêtes internes, bien au-delà de la corruption.
Car une enquête interne ne consiste pas seulement à reconstituer une chronologie.
Elle doit aussi comprendre le système qui a rendu les faits possibles.
I. Les guides expliquent comment enquêter ; ils disent moins comment comprendre l’entreprise
Les référentiels consacrés aux enquêtes internes ont permis une professionnalisation incontestable de la pratique.
Le guide AFA-PNF publié en mars 2023 traite notamment :
- des faits susceptibles de justifier l’ouverture d’une enquête ;
- de l’organisation de la fonction d’enquête ;
- de la composition de l’équipe ;
- de la collecte et de la conservation des données ;
- des droits des personnes entendues ;
- de la rédaction du rapport ;
- de l’articulation entre l’enquête interne et une éventuelle procédure pénale.
L’enquête y est présentée comme un instrument permettant de vérifier la réalité de soupçons et de permettre aux dirigeants de prendre les décisions adaptées dans l’intérêt de l’organisation. L’AFA et le PNF insistent sur la nécessité d’une démarche loyale, structurée et propre à garantir l’objectivité des conclusions.
Le guide publié par l’AFJE et le Cercle d’éthique des affaires poursuit une ambition proche : fournir aux entreprises des pratiques permettant d’ouvrir, de conduire et de clôturer des enquêtes « efficaces et juridiquement robustes ».
Le Cercle Montesquieu souligne, de son côté, que l’enquête interne peut constituer à la fois un outil de défense et de négociation pour l’entreprise, mais qu’une mise en œuvre insuffisamment maîtrisée peut produire des effets contreproductifs, voire engager sa responsabilité.
Ces référentiels répondent à des difficultés très concrètes.
Qui décide de l’ouverture de l’enquête ?
Qui en détermine le périmètre ?
À qui l’enquêteur rend-il compte ?
Comment préserver les données ?
Comment conduire une audition ?
Quelle place laisser au contradictoire ?
Comment restituer les conclusions ?
Que faut-il conserver ?
Que peut-on transmettre ?
Ces questions sont indispensables. Mais elles envisagent principalement l’entreprise comme le cadre dans lequel l’enquête doit être organisée.
Or l’entreprise est davantage qu’un cadre.
Elle est aussi une histoire, une structure de pouvoir, un ensemble d’habitudes et un système d’incitations.
Elle possède des règles officielles, inscrites dans des procédures. Elle possède également des règles officieuses, connues de tous mais rarement écrites.
Elle dispose d’un organigramme juridique. Elle connaît parfois un organigramme réel, sensiblement différent.
Elle affirme certaines valeurs. Elle peut, dans le même temps, récompenser des comportements qui les contredisent.
Elle interdit certaines pratiques. Elle peut néanmoins les tolérer lorsqu’elles contribuent aux résultats attendus.
La culture de l’entreprise ne constitue donc pas un supplément sociologique extérieur à l’enquête. Elle peut être une donnée factuelle nécessaire à la compréhension du dossier.
Le risque serait, à défaut, de conduire une enquête techniquement irréprochable mais intellectuellement incomplète.
Une enquête capable d’établir ce qui s’est produit, mais incapable d’expliquer pourquoi cela a pu se produire.
II. Les apports d’une lecture systémique : le comportement n’existe jamais seul
La thèse de Jean-Baptiste Loriot ne porte pas sur les enquêtes internes.
Elle ne doit donc pas être artificiellement transformée en manuel d’investigation.
Son apport se situe ailleurs.
L’analyse systémique est une méthode destinée à appréhender des phénomènes complexes en étudiant non seulement leurs différents éléments, mais également les relations qui les unissent et les interactions du système avec son environnement. Appliquée à la corruption, elle conduit à ne plus isoler le pacte corrupteur de tout ce qui le précède, l’accompagne ou le facilite.
Une infraction n’est alors plus seulement appréhendée comme la rencontre ponctuelle de deux volontés individuelles.
Elle est replacée dans un environnement.
1. Les influences subjectives : ce que les acteurs perçoivent de leur environnement
Les acteurs d’une organisation ne réagissent pas uniquement à des règles écrites.
Ils interprètent des signaux.
Ils observent les pratiques de leurs collègues.
Ils identifient les comportements valorisés.
Ils comprennent rapidement ce qui est réellement attendu d’eux, parfois au-delà des consignes officielles.
Un commercial peut disposer d’un code de conduite interdisant toute libéralité excessive. Il peut néanmoins constater que les meilleurs résultats sont obtenus par ceux qui entretiennent les relations les plus étroites avec certains intermédiaires.
Un acheteur peut avoir été formé à la prévention des conflits d’intérêts. Il peut néanmoins évoluer depuis plusieurs années dans un secteur où les relations personnelles entre fournisseurs et donneurs d’ordre sont considérées comme ordinaires.
Un cadre peut savoir qu’il doit signaler une anomalie. Il peut également savoir, par expérience, que celui qui signale une difficulté ralentit un projet, compromet un objectif ou s’expose à être présenté comme insuffisamment « opérationnel ».
L’influence est alors subjective en ce qu’elle tient à la manière dont l’acteur perçoit son environnement.
La question de l’enquêteur ne doit donc pas seulement être :
Quelle règle connaissait-il ?
Elle doit aussi devenir :
Qu’avait-il compris de la manière dont cette règle était réellement appliquée ?
Cette distinction est essentielle.
Une politique de conformité peut être parfaitement conçue et néanmoins rester dépourvue d’effectivité si l’organisation envoie, dans la pratique, des messages contradictoires.
2. Les influences objectives : ce que l’organisation rend possible ou probable
L’environnement agit également par ses structures.
Les procédures, les délégations, les circuits de validation, les objectifs chiffrés, les systèmes de rémunération et les dispositifs de contrôle orientent les comportements.
Ils ne déterminent pas mécaniquement la commission d’une infraction.
Ils peuvent néanmoins en augmenter ou en réduire la probabilité.
Une entreprise qui exige un développement commercial très rapide dans un territoire particulièrement exposé, sans renforcer l’évaluation des tiers ni les contrôles sur les intermédiaires, crée une tension objective.
Une organisation qui confie à une même personne la sélection d’un fournisseur, la validation de la prestation et le contrôle de la facture réduit les possibilités de détection.
Un dispositif dans lequel les contrôles n’interviennent qu’après le paiement ne produit pas les mêmes effets qu’un système de validation préalable.
Une filiale soumise à des objectifs irréalistes et privée des moyens nécessaires à leur réalisation n’évolue pas dans le même environnement qu’une entité dont les objectifs ont été ajustés aux contraintes locales.
L’analyse ne consiste pas à substituer une responsabilité abstraite de « l’organisation » à celle des personnes.
Elle consiste à rechercher si les faits ont été rendus plus aisés, plus probables ou moins visibles par la structure même de l’entreprise.
3. Les cadeaux : le montant ne suffit pas
La question des cadeaux et invitations illustre particulièrement bien l’intérêt de cette méthode.
Une lecture strictement formelle vérifiera :
- le montant du cadeau ;
- le seuil prévu par la politique interne ;
- l’existence d’une déclaration ;
- l’identité du bénéficiaire ;
- la date de l’avantage ;
- sa proximité avec une décision attendue.
Ces éléments sont indispensables.
Ils peuvent toutefois ne pas suffire.
Un même cadeau ne revêt pas nécessairement la même signification dans tous les secteurs, tous les pays ou toutes les relations commerciales.
Il faut comprendre sa fonction.
S’agit-il d’un usage social sans rapport avec une décision ?
D’une pratique récurrente destinée à entretenir une relation ?
D’un avantage disproportionné au regard de la situation des parties ?
D’un premier geste appelé à en entraîner d’autres ?
D’un élément isolé ou de l’une des composantes d’un système d’avantages ?
Le guide de l’AFA relatif aux cadeaux et invitations rappelle précisément que l’évaluation doit tenir compte du contexte, de la fréquence, de la valeur, de la fonction des personnes concernées et de l’objectif poursuivi. La prévention ne peut donc être réduite à un seuil arithmétique.
L’enquête doit de la même manière dépasser le seul montant.
Elle doit rechercher ce que le cadeau signifie dans le système relationnel étudié.
4. Les usages : ce que tout le monde sait sans que personne ne l’écrive
Les usages sont parmi les objets les plus difficiles à identifier.
Ils n’apparaissent pas nécessairement dans les procédures.
Ils sont rarement décrits spontanément lors des premières auditions.
Ils peuvent pourtant expliquer une part considérable des comportements.
« Ici, cela s’est toujours fait ainsi. »
« Tous les concurrents le font. »
« Il fallait passer par cet intermédiaire. »
« Sans cette invitation, le client ne venait pas. »
« La direction ne voulait pas connaître les détails. »
« Tant que les chiffres étaient bons, personne ne posait de question. »
Ces phrases ne constituent pas, en elles-mêmes, une preuve de l’infraction.
Elles renseignent cependant sur la normalité interne.
Or la perception de ce qui est normal joue un rôle majeur dans la manière dont les individus apprécient leurs propres actes.
Un comportement peut être juridiquement interdit tout en étant professionnellement banalisé.
L’enquêteur doit alors éviter deux écueils.
Le premier serait de confondre l’usage avec la licéité : ce n’est pas parce qu’une pratique est répandue qu’elle est conforme au droit.
Le second serait de négliger l’usage au motif qu’il ne modifie pas la qualification juridique : même illicite, une pratique collective demeure une donnée utile pour comprendre les responsabilités, le degré de connaissance, la diffusion du comportement et les défaillances du dispositif de prévention.
5. Les crises : lorsque l’urgence recompose les règles
Les systèmes se révèlent souvent dans les périodes de tension.
Une baisse brutale du chiffre d’affaires.
La perte d’un marché majeur.
Une rupture d’approvisionnement.
Un objectif imposé par l’actionnaire.
Une opération de croissance externe.
Une crise sanitaire.
Un accident industriel.
Dans ces situations, les procédures demeurent officiellement applicables. Mais leur place peut être progressivement réduite.
Les validations deviennent plus rapides.
Les contrôles sont présentés comme des obstacles.
Les exceptions se multiplient.
Les décisions sont concentrées.
Les alertes sont différées.
L’urgence ne provoque pas nécessairement l’infraction. Elle modifie toutefois l’équilibre du système et peut faire apparaître des vulnérabilités jusqu’alors contenues.
Une enquête sérieuse doit donc toujours interroger la temporalité.
Que se passait-il dans l’entreprise au moment des faits ?
Quels objectifs avaient été fixés ?
Quelles difficultés étaient rencontrées ?
Quels changements d’organisation venaient d’intervenir ?
Quelles fonctions étaient vacantes ?
Quels contrôles avaient été suspendus ou allégés ?
La crise constitue parfois le contexte sans lequel le comportement demeure incompréhensible.
6. Les réseaux : l’entreprise ne s’arrête pas à ses frontières juridiques
Enfin, l’analyse systémique invite à ne pas enfermer l’enquête dans le seul périmètre de la personne morale.
Une entreprise agit par l’intermédiaire de salariés, mais également de consultants, d’agents commerciaux, de distributeurs, de sous-traitants, de partenaires, de fournisseurs et de conseils locaux.
Les relations informelles peuvent compter autant que les liens contractuels.
L’intermédiaire apparemment extérieur à l’entreprise peut être, en pratique, au centre de son activité sur un territoire.
Un ancien salarié peut continuer à exercer une influence déterminante.
Un fournisseur peut être imposé par un client.
Un partenaire peut assurer des fonctions que l’organigramme attribue pourtant à un service interne.
L’enquêteur doit donc reconstituer les réseaux d’influence et de décision.
Qui parle réellement à qui ?
Qui dispose de l’information ?
Qui peut bloquer une opération ?
Qui choisit les intermédiaires ?
Qui connaît les bénéficiaires finaux ?
Qui est consulté sans apparaître dans les circuits officiels ?
La cartographie juridique ne coïncide pas toujours avec la cartographie opérationnelle.
C’est souvent dans cet écart que se situe l’explication.
III. Avant les auditions, comprendre le terrain
Lorsqu’une enquête interne est ouverte, la tentation est grande de commencer immédiatement par les personnes.
Qui faut-il entendre ?
Dans quel ordre ?
Quelles questions poser ?
Quelles contradictions confronter ?
Les auditions occupent naturellement une place centrale. Elles ne devraient pourtant pas toujours constituer le premier acte de l’enquête.
Avant d’entendre les acteurs, il faut comprendre le terrain sur lequel ils ont agi.
1. Lire l’entreprise avant de lire les déclarations
Les premiers documents examinés ne sont pas nécessairement les plus spectaculaires.
Ce ne sont pas toujours les courriels les plus compromettants ni les échanges instantanés les plus explicites.
Il peut s’agir :
- du règlement relatif aux cadeaux et invitations ;
- de la politique voyages et frais professionnels ;
- des délégations de pouvoirs et de signature ;
- des procédures d’achat ;
- des règles de sélection et d’évaluation des tiers ;
- des objectifs commerciaux ;
- des modalités de calcul des rémunérations variables ;
- des évaluations annuelles ;
- des comptes rendus de comités ;
- des organigrammes successifs ;
- des rapports d’audit ;
- des cartographies des risques ;
- des alertes antérieures ;
- des demandes de dérogation ;
- des plans d’action restés sans suite.
Ces documents racontent l’entreprise.
Ils permettent de comparer ce qu’elle prescrit avec ce qu’elle organise réellement.
Une procédure d’achat peut imposer trois devis, tandis que les données révèlent que les dérogations représentent la majorité des opérations d’un service.
Une politique cadeaux peut fixer un seuil très bas, tandis que les notes de frais montrent qu’il est régulièrement dépassé sans observation.
Une délégation peut attribuer une responsabilité à un directeur, alors que les comptes rendus démontrent que toutes les décisions remontent en pratique au siège.
Une cartographie peut identifier un risque élevé depuis plusieurs années, sans qu’aucune mesure correctrice ait été effectivement mise en œuvre.
L’enquête commence alors à faire apparaître non seulement des actes, mais des écarts.
Écart entre la règle et la pratique.
Écart entre l’organigramme et le pouvoir.
Écart entre le risque identifié et le contrôle réalisé.
Écart entre le discours et l’incitation.
2. Reconstituer l’organigramme réel
L’organigramme officiel indique les rattachements hiérarchiques.
Il ne dit pas nécessairement qui exerce l’autorité.
Dans certaines organisations, une personne sans fonction managériale formelle peut disposer d’une influence déterminante en raison de son ancienneté, de sa connaissance du marché ou de sa proximité avec la direction.
À l’inverse, un responsable officiellement compétent peut ne disposer d’aucune autonomie réelle.
Il est donc utile de reconstituer :
- les circuits de décision ;
- les circuits d’information ;
- les fonctions de validation ;
- les possibilités de dérogation ;
- les relations de dépendance ;
- les personnes consultées en dehors de toute procédure ;
- les détenteurs effectifs des accès et des données.
Cette cartographie prépare les auditions.
Elle permet d’interroger les personnes non pas uniquement sur ce qu’elles ont fait, mais sur la place qu’elles occupaient réellement dans le système.
3. Identifier les incitations
Une entreprise obtient souvent les comportements qu’elle récompense, y compris lorsque ces comportements ne correspondent pas exactement à ceux qu’elle affirme attendre.
Il faut donc examiner les mécanismes d’évaluation.
Quels indicateurs déterminent la rémunération variable ?
Quel poids est accordé aux objectifs de conformité ?
Les résultats sont-ils appréciés uniquement quantitativement ?
Une personne qui refuse une opération risquée est-elle soutenue ou considérée comme responsable de la perte du marché ?
Les managers sont-ils évalués sur la qualité de leurs contrôles ou seulement sur les performances de leur équipe ?
Les fonctions de conformité disposent-elles d’un véritable pouvoir de blocage ?
L’existence d’une procédure ne suffit pas.
Encore faut-il que l’organisation ne pénalise pas celui qui l’applique.
4. Entendre les mots de l’entreprise
Chaque organisation possède son vocabulaire.
Les mots employés peuvent révéler la manière dont elle perçoit les risques.
Une dépense peut être qualifiée de « geste commercial ».
Un intermédiaire de « facilitateur ».
Une anomalie de « difficulté opérationnelle ».
Une dérogation de « solution pragmatique ».
Un incident environnemental de « non-conformité ponctuelle ».
Un signalement de harcèlement de « conflit de personnalités ».
Il ne s’agit pas de suspecter systématiquement les euphémismes.
Mais les mots contribuent à rendre certaines pratiques visibles ou invisibles.
Comprendre le langage interne permet donc de mieux préparer les entretiens et d’éviter que l’enquête reproduise, sans s’en rendre compte, les catégories utilisées par l’organisation pour atténuer la portée des faits.
IV. Ce que cette approche change dans les enquêtes internes
L’intérêt d’une lecture systémique ne se limite pas à la corruption.
Dans des matières très différentes, un comportement ne prend pleinement son sens qu’une fois replacé dans son environnement.
1. En matière de corruption
Une enquête limitée à la recherche d’un paiement et de sa contrepartie risque de manquer une partie du phénomène.
Il faut aussi comprendre :
- pourquoi l’intermédiaire a été choisi ;
- qui l’a introduit ;
- comment sa rémunération a été fixée ;
- quelles diligences ont été accomplies ;
- pourquoi les alertes éventuelles n’ont pas été traitées ;
- si les objectifs commerciaux étaient compatibles avec les procédures ;
- si des pratiques analogues existaient dans d’autres entités.
L’enjeu n’est pas de diluer le fait de corruption dans un contexte général.
Il est de déterminer si l’opération constitue un accident individuel ou la manifestation d’un fonctionnement plus largement défaillant.
2. En matière de harcèlement
Dans une enquête relative à des faits de harcèlement, l’analyse ne peut se limiter à une succession de propos ou de comportements.
Il faut comprendre le mode de management.
Quels objectifs étaient assignés à l’équipe ?
Quelle place occupait la personne mise en cause ?
Les comportements avaient-ils été signalés auparavant ?
Étaient-ils connus de la hiérarchie ?
Comment les conflits étaient-ils habituellement traités ?
Le service connaissait-il une forte rotation ?
Les méthodes managériales étaient-elles valorisées en raison des résultats obtenus ?
Les collaborateurs disposaient-ils d’un espace réel pour exprimer une difficulté ?
Le contexte ne remplace jamais l’analyse précise des faits allégués.
Il permet toutefois de déterminer si ceux-ci s’inscrivent dans une relation interpersonnelle isolée ou dans un mode de fonctionnement plus général.
3. En matière de fraude
Une fraude interne peut être facilitée par une concentration excessive des fonctions, l’absence de séparation des tâches, des contrôles purement formels ou une confiance historiquement accordée à une personne.
L’enquête ne doit pas seulement rechercher comment l’auteur a procédé.
Elle doit aussi demander pourquoi le système ne l’a pas détecté.
Les contrôles existaient-ils ?
Étaient-ils réellement accomplis ?
Les anomalies avaient-elles été relevées ?
Qui pouvait intervenir ?
La personne bénéficiait-elle d’un statut particulier ?
Des alertes avaient-elles été neutralisées au nom de la continuité de l’activité ?
Comprendre le système permet ici de distinguer la ruse exceptionnelle d’une fraude rendue possible par une faiblesse structurelle.
4. En matière environnementale
Une pollution ou une violation d’une prescription administrative ne résulte pas toujours d’une décision explicite de méconnaître le droit.
Elle peut résulter :
- d’une maintenance différée ;
- d’un investissement repoussé ;
- d’informations mal transmises ;
- d’une responsabilité fragmentée ;
- d’une sous-traitance insuffisamment contrôlée ;
- d’une contradiction entre impératifs de production et exigences environnementales ;
- d’une banalisation progressive des incidents.
L’enquête doit naturellement établir l’origine technique de l’événement.
Mais elle doit également reconstituer la chaîne des décisions.
Qui connaissait le risque ?
Quand a-t-il été identifié ?
Quelle mesure avait été recommandée ?
Pourquoi n’a-t-elle pas été mise en œuvre ?
Quel arbitrage a été opéré ?
Par qui ?
Sur la base de quelles informations ?
Le fait environnemental est souvent le point terminal d’une longue série de décisions apparemment ordinaires.
5. En matière d’accident du travail
Après un accident grave, la recherche d’une faute individuelle peut rapidement concentrer l’attention.
Pourtant, la compréhension exige souvent d’examiner :
- l’organisation des tâches ;
- les consignes effectivement données ;
- la pression temporelle ;
- l’accueil des nouveaux salariés ;
- la formation ;
- la maintenance ;
- la sous-traitance ;
- les remontées antérieures ;
- les habitudes de contournement des dispositifs de sécurité.
Un salarié peut avoir commis un geste dangereux.
Mais ce geste avait-il été toléré auparavant ?
Était-il nécessaire pour atteindre les objectifs ?
Les équipements permettaient-ils de travailler autrement ?
Les responsables avaient-ils connaissance de la pratique ?
L’analyse du système ne nie pas le geste.
Elle en recherche la signification.
V. Ce que cela change dans la défense pénale
La défense pénale d’une entreprise ne consiste pas seulement à discuter la matérialité des faits ou leur qualification juridique.
Elle suppose souvent d’expliquer une organisation.
Cette exigence est parfois mal comprise.
Présenter le contexte ne signifie pas excuser.
Décrire une culture d’entreprise ne revient pas à déplacer artificiellement la responsabilité vers une entité abstraite.
Montrer les contraintes ne signifie pas nier la liberté des acteurs.
Comprendre n’est pas absoudre.
Mais on ne défend correctement ni une personne morale ni un dirigeant en isolant artificiellement une décision de l’environnement dans lequel elle a été prise.
1. La responsabilité pénale ne se confond pas avec la lecture rétrospective du dossier
Une fois l’infraction découverte, les faits paraissent souvent plus simples qu’ils ne l’étaient au moment où les décisions ont été prises.
Les alertes se répondent.
Les courriels prennent un sens nouveau.
Les anomalies apparaissent convergentes.
Les choix qui semblaient hésitants deviennent, rétrospectivement, les étapes d’une trajectoire.
L’enquête pénale bénéficie d’une vision d’ensemble que les acteurs ne possédaient pas nécessairement.
La défense doit donc reconstituer l’état de l’information au moment des faits.
Que savait précisément la personne ?
De quelles données disposait-elle ?
Quelles informations lui manquaient ?
Sur quels services pouvait-elle légitimement s’appuyer ?
Quels contrôles avaient été réalisés ?
Quelles assurances lui avaient été données ?
Quels arbitrages antérieurs orientaient sa décision ?
Cette reconstitution ne peut être conduite sans comprendre l’organisation.
2. Défendre une personne morale, c’est expliquer comment elle fonctionne
La personne morale est parfois présentée dans le dossier pénal comme une unité parfaitement cohérente.
« L’entreprise savait. »
« L’entreprise a décidé. »
« L’entreprise a bénéficié. »
Ces formules peuvent masquer une réalité plus complexe.
Qui savait ?
À quel niveau ?
L’information a-t-elle circulé ?
Qui pouvait décider ?
La décision relevait-elle du siège, d’une filiale ou d’un établissement ?
Le dirigeant disposait-il d’une information complète ?
Une fonction de contrôle avait-elle validé l’opération ?
Une délégation était-elle effective ?
Une alerte avait-elle été formulée dans des termes permettant d’en comprendre la gravité ?
L’analyse de la culture et de l’organisation permet de transformer des imputations générales en questions précises.
Elle peut révéler une défaillance.
Elle peut aussi démontrer qu’une personne ne disposait ni du pouvoir, ni de l’information, ni des moyens que le dossier lui attribue rétrospectivement.
3. La culture peut être un élément à charge comme à décharge
La culture d’entreprise n’est pas, par nature, une circonstance atténuante.
Elle peut montrer qu’une pratique irrégulière était encouragée, tolérée ou connue.
Elle peut établir que les procédures n’étaient que formelles.
Elle peut révéler que les alertes étaient systématiquement neutralisées.
Elle peut donc contribuer à caractériser une défaillance organisationnelle.
Mais elle peut également montrer :
- que l’entreprise avait réellement déployé des contrôles ;
- qu’elle avait sanctionné les comportements antérieurs ;
- qu’elle avait donné aux fonctions de conformité une autonomie effective ;
- que l’acte a été dissimulé par son auteur ;
- que les procédures ont été volontairement contournées ;
- que l’organisation a réagi dès la découverte des faits.
La culture est une donnée ambivalente.
Elle ne doit être ni invoquée automatiquement par la défense ni utilisée comme une formule d’accusation.
Elle doit être démontrée.
4. La défense raconte rarement seulement un homme
Dans les dossiers concernant des dirigeants, la tentation est parfois de réduire l’affaire à un face-à-face entre une personne et une norme.
Avait-il connaissance du risque ?
A-t-il pris la décision ?
A-t-il laissé faire ?
Ces questions sont légitimes.
Mais un dirigeant agit dans une organisation.
Il reçoit des informations filtrées.
Il délègue.
Il s’appuie sur des fonctions spécialisées.
Il arbitre entre des risques concurrents.
Il dépend de procédures dont il ne contrôle pas chaque étape.
La défense doit alors raconter non seulement un homme, mais la circulation de l’information autour de lui.
Non seulement une décision, mais son processus de formation.
Non seulement une faute alléguée, mais les mécanismes de contrôle, de validation et de remontée qui l’entouraient.
Elle raconte parfois une organisation.
Et parfois une culture.
Sans l’excuser.
En la comprenant.
Conclusion : faire de l’entreprise un objet d’enquête
Les enquêtes internes ont considérablement gagné en maturité au cours des dernières années.
Les outils méthodologiques sont désormais nombreux. Ils permettent de mieux organiser le déclenchement des investigations, de préserver les preuves, de protéger les droits des personnes entendues et de sécuriser la restitution des conclusions.
Il reste peut-être une étape supplémentaire à franchir.
Ne plus considérer l’entreprise comme le simple lieu dans lequel les faits se sont produits, mais comme un objet d’enquête à part entière.
À cet égard, les travaux de Jean-Baptiste Loriot offrent une grille de lecture particulièrement féconde.
Ils rappellent qu’un comportement ne naît jamais seul.
Il apparaît dans un environnement fait de normes, d’incitations, de relations, de contraintes, d’usages et de silences.
Comprendre cet environnement ne conduit pas à relativiser les responsabilités.
Cela permet au contraire de mieux les individualiser.
De distinguer l’acte isolé de la pratique collective.
Le contournement volontaire de la procédure inopérante.
La décision personnelle de la défaillance organisationnelle.
La connaissance réelle de la reconstruction rétrospective.
Une enquête interne ne devrait donc pas seulement chercher à savoir qui a fait quoi.
Elle devrait aussi se demander :
Dans quelle entreprise cela a-t-il pu devenir possible ?
C’est peut-être l’une des premières questions que l’avocat doit se poser lorsqu’il entre dans une organisation.
Et sans doute l’une des dernières auxquelles son rapport doit répondre.
Références
- Jean-Baptiste Loriot, À la recherche d’une analyse systémique de la corruption, thèse de doctorat en droit, Université Toulouse Capitole, sous la direction de Marc Segonds, soutenue le 10 décembre 2024.
- Agence française anticorruption, Recommandations destinées à aider les personnes morales de droit public et de droit privé à prévenir et à détecter les faits d’atteinte à la probité, 12 janvier 2021.
- AFA et Parquet national financier, Guide pratique relatif aux enquêtes internes anticorruption, mars 2023.
- Association française des juristes d’entreprise et Cercle d’éthique des affaires, Guide enquête interne : ouvrir, conduire et clôturer une enquête interne, 2025.
- AFA, La politique cadeaux et invitations dans les entreprises, les EPIC, les associations et les fondations.
- Marc Segonds et Jean-Baptiste Loriot, « Le fait de corruption et la rupture des contrats… ou la difficulté pour le juge civil de nommer la corruption », Gazette du Palais, 14 septembre 2021, no 31, p. 65-69.
