Quand l’organisation du travail devient un objet pénal
Retour aux articles 
Quand l’organisation du travail devient un objet pénal
Une réduction d’effectifs n’est pas une infraction.
Une réorganisation non plus.
Fixer des objectifs, réduire des coûts, modifier des méthodes de travail, supprimer des postes ou demander davantage à une équipe relève de la vie ordinaire d’une organisation.
Et heureusement.
Mais il arrive qu’une décision parfaitement managériale au moment où elle est prise soit relue, quelques années plus tard, dans un bureau de police ou devant un tribunal correctionnel.
C’est probablement l’un des aspects les plus intéressants du droit pénal de l’entreprise contemporain.
Le pénal ne s’intéresse plus seulement à un comportement individuel.
Il peut regarder une organisation.
Une plainte qui interroge l’organisation elle-même
Le 22 septembre 2026, quatre organisations syndicales ont déposé à Paris une plainte visant notamment des faits qualifiés de harcèlement moral institutionnel.
Selon les éléments rapportés par le Journal Spécial des Sociétés, les plaignants invoquent notamment une diminution de 474 équivalents temps plein entre janvier 2024 et janvier 2026 et une dégradation des conditions de travail.
Trois suicides sont également évoqués.
La direction de la collectivité conteste cependant tout lien entre ces décès et les conditions de travail, en indiquant que les enquêtes et rapports diligentés ne l’ont pas établi.
À ce stade, il faut donc être précis : il s’agit d’allégations contenues dans une plainte, et non de faits pénalement établis.
Ce n’est d’ailleurs pas le bien-fondé de cette plainte qui nous intéresse ici.
C’est la question qu’elle fait surgir.
À quel moment l’organisation du travail devient-elle un objet d’enquête pénale ?
France Télécom a changé la question
L’arrêt rendu par la chambre criminelle le 21 janvier 2025 dans l’affaire France Télécom constitue désormais le point de départ.
La Cour de cassation y consacre expressément la notion de harcèlement moral institutionnel.
Elle admet que puissent entrer dans le champ de l’article 222-33-2 du code pénal les agissements consistant à arrêter et mettre en œuvre, en connaissance de cause, une politique d’entreprise ayant pour objet de dégrader les conditions de travail de tout ou partie des salariés pour parvenir à une réduction des effectifs ou atteindre un autre objectif managérial, économique ou financier. Il en va également d’une politique ayant pour effet une telle dégradation dans les conditions précisées par le texte. Cour de Cassation
La nuance est importante.
La Cour ne pénalise pas les choix stratégiques de l’entreprise.
Elle prend au contraire soin de réserver les choix relevant des organes décisionnels. Ce qui peut devenir pénal, ce sont certains agissements définissant et mettant en œuvre, en connaissance de cause, une politique outrepassant les limites du pouvoir de direction. Cour de Cassation
Une entreprise peut donc restructurer.
Elle peut rechercher des économies.
Elle peut réduire ses effectifs.
Elle peut transformer profondément son organisation.
Le juge pénal n’est pas chargé de décider si ces choix étaient de bonne gestion.
La question est ailleurs.
Que savait l’entreprise lorsqu’elle a continué ?
Imaginons une réorganisation.
Au départ, tout tient dans quelques documents.
Un nouvel organigramme.
Un objectif de réduction des coûts.
Des postes supprimés.
Des charges redistribuées.
Un tableau Excel avec quelques cellules devenues rouges.
Puis la nouvelle organisation commence à vivre.
Les premiers mois passent.
Des managers signalent que certaines équipes ne tiennent plus la charge.
Le CSE pose des questions.
La médecine du travail alerte.
L’absentéisme augmente.
Quelques arrêts longs apparaissent.
Les RH reçoivent plusieurs signalements.
Un responsable demande un recrutement qui lui est refusé.
Une enquête interne est ouverte.
Un indicateur RPS passe à l’orange, puis au rouge.
Pris séparément, aucun de ces éléments ne raconte nécessairement une infraction.
Mais deux ans plus tard, ils raconteront l’histoire de ce que l’organisation savait.
Et surtout de ce qu’elle a fait de ce savoir.
C’est ici que le pénal peut faire irruption.
Le dossier pénal se construit parfois longtemps avant l’infraction
C’est probablement le principal enseignement pratique de cette jurisprudence pour une direction générale ou une DRH.
Lorsqu’une enquête pénale débute, l’enquêteur arrive après tout le monde.
Il va donc reconstruire.
Il cherchera les décisions prises.
Mais aussi les alertes reçues.
Les comptes rendus de CSE.
Les avis de la médecine du travail.
Les tableaux d’absentéisme.
Les indicateurs de risques psychosociaux.
Les enquêtes internes.
Les courriels échangés entre responsables.
Les demandes de recrutement.
Les tableaux de charge.
Les remontées des managers.
Et les réponses apportées.
Ou leur absence.
Un document qui n’avait aucune vocation pénale au moment où il a été écrit peut ainsi prendre, quelques années plus tard, une importance considérable.
« Nous ne tiendrons pas avec cet effectif. »
Ce courriel était peut-être, un mardi matin, une banalité managériale parmi cent autres.
Dans une procédure pénale ouverte deux ans plus tard, il devient éventuellement autre chose :
la preuve que quelqu’un savait.
Reste alors la question suivante.
Qu’a fait l’organisation après l’avoir su ?
La distinction entre « objet » et « effet » devient essentielle
L’arrêt France Télécom apporte ici une précision juridique importante.
Lorsque les agissements ont pour objet la dégradation des conditions de travail, la Cour de cassation n’exige ni relation interpersonnelle directe entre les auteurs et les salariés concernés, ni désignation individuelle préalable des victimes.
Lorsque la dégradation des conditions de travail n’est en revanche que l’effet des agissements reprochés, les victimes doivent être précisément identifiées. Cour de Cassation
La distinction est considérable.
Elle permet précisément au droit pénal d’appréhender une politique conçue au niveau de l’organisation sans rechercher artificiellement une relation individuelle entre un dirigeant et chacun des salariés concernés.
C’est ce qui fait du harcèlement moral institutionnel une infraction assez particulière.
Le dossier peut commencer tout en haut de l’organigramme alors que ses effets se manifestent tout en bas.
Qui devient alors pénalement responsable ?
C’est probablement la question la plus délicate.
Une organisation ne décide jamais vraiment toute seule.
Il y a celui qui fixe l’objectif.
Celui qui conçoit la réorganisation.
Celui qui arbitre les effectifs.
Celui qui la met en œuvre.
Celui qui reçoit les alertes.
Celui qui dispose du pouvoir de modifier le dispositif.
Et parfois celui qui constate simplement, à son niveau, que quelque chose ne fonctionne plus.
La jurisprudence France Télécom oblige donc à regarder très précisément le pouvoir réel de chacun.
La Cour de cassation s’est intéressée aux dirigeants ayant participé à la définition et à la mise en œuvre de la politique litigieuse et distingue ces agissements des choix stratégiques relevant en eux-mêmes du pouvoir décisionnel de la société. Cour de Cassation
Pour la défense pénale, l’organigramme officiel ne suffira donc pas toujours.
Il faudra comprendre l’organisation réelle.
Qui décidait ?
Qui pouvait arrêter ?
Qui savait ?
Qui faisait remonter ?
Et qui avait encore la possibilité de changer quelque chose ?
Prévenir ne signifie pas renoncer à décider
Ce serait probablement le contresens le plus dangereux à tirer de cette évolution.
Le risque pénal ne signifie pas qu’une entreprise ne pourrait plus restructurer dès lors qu’une décision est difficile pour ses salariés.
Il ne signifie pas davantage qu’une alerte RPS rendrait immédiatement toute poursuite d’une réorganisation pénalement suspecte.
Le droit pénal n’a pas vocation à administrer l’entreprise à la place de ses dirigeants.
Mais il devient important de pouvoir expliquer, rétrospectivement, comment les conséquences humaines d’une organisation ont été prises en considération.
C’est là que la prévention du risque pénal rejoint très concrètement le fonctionnement de l’entreprise.
Documenter les alertes.
Les analyser.
Décider d’y répondre ou expliquer pourquoi une autre décision a été prise.
Réévaluer la charge.
Former les managers.
Déclencher une enquête interne lorsque les signaux le justifient.
Conserver la trace des mesures correctrices.
Non pour fabriquer un dossier de défense avant même qu’une infraction existe.
Mais parce qu’une organisation qui dispose d’informations sur ses propres dysfonctionnements doit pouvoir montrer ce qu’elle en a fait.
Le pénal de l’organisation
Pendant longtemps, la représentation du harcèlement moral a été essentiellement interpersonnelle.
Un supérieur.
Un salarié.
Des propos.
Des humiliations.
Des messages.
La jurisprudence France Télécom ajoute une autre échelle.
Une politique.
Des indicateurs.
Une chaîne de décisions.
Des effets répartis sur plusieurs services.
Des dirigeants parfois très éloignés des salariés concernés.
Le harcèlement moral n’est donc plus seulement susceptible de naître dans une relation de travail.
Il peut être recherché dans la manière dont le travail lui-même a été organisé.
C’est une évolution importante pour le droit pénal de l’entreprise.
Elle l’est peut-être davantage encore pour les entreprises.
Car lorsqu’une organisation est interrogée par le juge pénal, les questions arrivent toujours après les décisions.
Et elles sont généralement assez simples.
Que saviez-vous ?
Depuis quand ?
Et qu’avez-vous fait lorsque vous l’avez su ?
